Human Resources Management (HRM)

Das 2003 ins Stocken geratene Projekt zur Neuausrichtung der Personalarbeit wurde im ersten Quartal 2004, nach dem Austritt des damaligen HRM-Leiters, zur «Chef-Sache» erklärt. Die Projektträgerin Dr. Christiane Roth übernahm die Leitung des HRM ad interim und setzte eine neue Projektorganisation ein. Auf der Grundlage der seit Mai 2003 geltenden Struktur wurden Aufgaben, Abläufe und Zuständigkeiten geklärt und dokumentiert; sie bilden die Basis für die weitere operative Konsolidierung. In fast allen Fachbereichen waren gleichzeitig operative Aufgaben zu bewältigen und Projektarbeit zu leisten.

HR-Services
Im HR-Services, der Personal- und Gehaltsadministration, war die Personal-fluktuation hoch. Es musste z.B. der Abgang der HR-Services-Leitung und der Abgang eines Fachkoordinators überbrückt werden. Viele neue, teilweise befristet angestellte Mitarbeitende galt es zu integrieren und bestehende Kräfte mussten für die Übernahme von neuen Funktionen qualifiziert werden. Auf der Basis der entwickelten Geschäftsprozesse erfolgte die Teamzusammensetzung und somit auch die Aufgabenbereinigung. Die Anpassung der Teamzusammensetzung und der Umbau des HR-Empfangs zu einem einheitlichen HR-Helpdesk mit fester personeller Besetzung zog eine Büroneugestaltung und interne Arbeitsplatzverschiebungen nach sich.

Personal- und Personalbereichsleitungen
Bei den Personal- und Personalbereichsleitungen wurde die Zusammenarbeit sowie der Austausch mit den Führungskräften in den Leistungszentren weiter intensiviert und wo nötig oder gewünscht ausgebaut. Viele Anliegen, Fälle oder Problemstellungen konnten erfolgreich und kundenorientiert gelöst werden. Feedback und Anregungen wurden in laufende oder neue Optimierungsprozesse oder Projekte integriert. Einige davon, wie z.B. der neugestaltete Austrittsprozess mit zusätzlichen Instrumenten und Hilfsmitteln zur Vereinfachung der Abläufe, konnten umgesetzt und den Linienverantwortlichen im Herbst präsentiert werden. Der Rekrutierungsprozess mit neuen Abläufen wurde konzeptionell erarbeitet und zur Umsetzung freigegeben.

HR-Controlling
Durch die HR-Controlling erfolgreich eingeführten wichtigen Führungsinstrumente werden den Verantwortlichen der Leistungszentren monatlich z.B. Personalkennzahlen, Soll-/Ist-Vergleiche pro Organisationseinheit oder die Kostenstellen-Namensliste zur Verfügung gestellt. Weiter können die Durch-schnittslöhne neu pro Organisationseinheit, Personalkategorie und/oder Richtposition jederzeit berechnet werden. Ein zusätzlicher Schwerpunkt war die Optimierung des Budgetierungsprozesses für den Teil «Personalaufwand», so dass das Budget zukünftig auf eine sinnvolle und effiziente Weise in deutlich verkürzter Zeit pro Leistungszentrum zur Verfügung steht.

In dem zum HR-Controlling gehörenden Bereich Personaleinsatzplanung (PEP) war ein Zuwachs von neuen Organisationseinheiten zu verzeichnen, welche zukünftig auch mit dem PEP arbeiten werden. Neu integriert wurden aus dem Bereich Betrieb die Abteilungen Logistik und Dienste, was einer Erhöhung von 130 der im PEP erfassten Mitarbeitenden entspricht. Durch die eingeführte Schnittstelle zu LEP (Leistungserfassung in der Pflege) werden neu die täglichen Personalzeiten vom PEP exportiert.

Personal- und Organisationsentwicklung
Im Fachbereich Personal- und Organisationsentwicklung wurden verschiedene interne Seminare und Trainings überarbeitet oder neu ins Angebot aufgenommen. So konnte nach längerem Unterbruch wieder die regelmässige Führungsgrundausbildung aufgenommen werden und das «Führungsseminar für Oberärztinnen und Oberärzte» mit stark verändertem Konzept wieder angeboten werden. Für den Ausbau der Führungskompetenz wurden die Seminare «Bilden und führen von Arbeitsgruppen», «Umgang mit Veränderung für Führungskräfte» und «Einführung in das Personal- und Arbeitsrecht für Führungskräfte» ausgeschrieben, welche rege beansprucht wurden. Für die in der Freiwilligenarbeit tätigen Personen (IDEM) wurde ein spezieller Einführungskurs für Neueintretende entworfen. Das Konzept für die Weiterbildung der Berufsbilder/innen wurde komplett überarbeitet. Der Abschluss kann zukünftig mit einem SVEB-Zertifikat 1 des Schweizerischen Dachverbandes der allgemeinen und beruflichen Weiterbildung erfolgen.

Neben den standardisierten Seminar- und Trainingsangeboten fanden massge-schneiderte Anlässe statt, Workshops, für verschiedene Organisationseinheiten im Hause organisiert, welche teilweise die Mitarbeitenden der Personal- und Organisationsentwicklung moderierten.

Als wichtiges Führungsinstrument stand die einheitliche Anwendung der Mitarbeiter/innen-Beurteilung im USZ im Vordergrund. Aufgrund eines Spitalleitungsentscheides wurden die entsprechenden Grundlagen dazu erarbeitet und an die Führungskräfte und Mitarbeitenden kommuniziert.

Im Bereich der beruflichen Grundbildung erfolgte der weitere Aufbau der neuen kaufmännischen Lehre und der Ausbildung zur/zum Fachangestellten Gesundheit. Dem medizinisch-technischen und medizinisch-therapeutischen Bereich wurde für die Vorbereitungen auf die Umstrukturierung der Ausbildung zur/zum Medizinischen Laborant/in grosse Priorität eingeräumt. Die Nachfrage der Schulabgänger nach Lehrstellen in der beruflichen Grundausbildung war gross, für die verschiedenen Lehrstellen bewarben sich rund 700 Jugendliche. Anfangs Juli wurde der Lehrabschluss der acht Berufsgruppen gefeiert, welche ihre Ausbildung Ende Sommer beendeten. Den besten Berufsabschluss bei den Medizinischen Laborantinnen und Laboranten, Note 5.8, erzielte wiederum eine Lernende aus dem USZ. Die Schule für MTRA diplomierte per Ende November total 21 Lernende, drei davon haben die Ausbildung im USZ absolviert: zwei Fachfrauen und ein Fachmann für Medizinisch-technische Radiologie. Die Klassenbestnote und der zweite Rang gingen an USZ-Lernende.

Kinderkrippe
Die Kinderkrippe erlebte Anfang Juni 2004 einen Leitungswechsel. Für die Kinderbetreuung wurde anschliessend das Eingewöhnungskonzept überarbeitet und die Auslastung in den Betreuungsgruppen durch verschiedene Massnahmen erhöht. Die Zusammenarbeit mit den Eltern intensivierte sich durch die Sicherstellung eines kontinuierlichen Informationsflusses an Elternanlässen und durch den Einbezug in Arbeitsgruppen. Interne Schwerpunkte waren strukturelle und dispositive Anpassungen bei den Betreuungs-Teams, die Optimierung der Kommunikation sowie der interne und externe Erfahrungs- und Wissensaustausch. Die periodische Ueberprüfung durch den Schweizerischen Kinderkrippenverbandes (SKV) verlief erfolgreich.

Betriebliche Sozialberatung
Die betriebliche Sozialberatung wird nach wie vor von vielen Mitarbeitenden mit persönlichen Problemen, die sich im Berufsalltag auswirken, frequentiert. Die schwierige wirtschaftliche Situation und der Spardruck in den Organisationen bedeutet für viele Mitarbeitende eine übergrosse Belastung. Neben persönlichen Problemen, wie gravierende gesundheitliche Situationen oder Abhängigkeits-erkrankungen, gewinnen existenzielle finanzielle Fragestellungen zunehmend an Bedeutung. Die durchgeführten Schulungen zur Suchtprävention unterstützten die Vorgesetzten in ihrer Führungsverantwortung und wirken sich fördernd auf den betrieblichen Alltag in den Einheiten aus.